چگونه رؤیای باب چاپک در دیزنی به کابوس تبدیل شد: «باب ایگر می‌خواست شکست من را ببیند» | موبوگیم

باب چاپک در کتاب خاطرات خود به پشت‌پرده دوره‌ای پرتنش در دیزنی پرداخته و روایتش از درگیری‌ها با باب ایگر و موانعی را که در جریان انتقال قدرت با آن روبه‌رو شده، مطرح کرده است.

متن زیر بخشی از کتاب Behind the Castle Walls: My Thirty Years at the Happiest Place on Earth نوشته باب چاپک با همکاری دان یگر است. از میان تمام داستان‌ها و روایت‌هایی که دیزنی در ساختن و ادامه دادنشان مهارت دارد، شاید هیچ‌کدام به اندازه داستان بازنشستگی باب ایگر خیال‌پردازانه و طولانی نبوده باشد. چاپک در کتاب خود نوشته است:

ایگر به بازنشستگی فکر می‌کرد و درباره آن هم صحبت کرده بود. حرف‌های عمومی او درباره کنار رفتن از مدیریت دیزنی کم‌کم به یکی از سنت‌های هالیوود تبدیل شده بود؛ چیزی شبیه مراسم اسکار، با این تفاوت که کمتر اتفاق می‌افتاد. با این حال، این موضوع برای خودش به یک نمایش جداگانه تبدیل شده بود. در مقاطع مختلف، از جمله همان نخستین گفت‌وگویی که در دفترم از من پرسید چه کسی را برای جانشینی او مناسب می‌دانم و من پاسخ دادم خودم، باب ایگر نشانه‌های زیادی از احتمال رفتنش نشان می‌داد، اما هیچ‌کدام در نهایت به نتیجه نمی‌رسید.

ابتدا قرار بود وارد سیاست شود، اما بعد از چند بررسی اولیه از این تصمیم منصرف شد. دو سال بعد نیز به‌صورت علنی احتمال آوردن یک تیم NFL به لس‌آنجلس را مطرح کرد؛ طرحی که هرگز شتاب نگرفت. هر بار، مدیران ارشد زیرمجموعه او خود را برای احتمال یک دوره انتقال آماده می‌کردند. بسیاری از ما احساس می‌کردیم اگر ایگر فقط کفش قدرت را از پایش بیرون بیاورد، جایگاه جانشینی می‌تواند به ما برسد.

با این حال، من واقعاً احساس می‌کردم برای ارتقا آماده می‌شوم. پس از همان گفت‌وگوی اولیه درباره جانشین احتمالی ایگر، دعوت من به برنامه‌های بیشتری مانند شام‌های هیئت‌مدیره و نشست‌های مدیران ارشد افزایش یافت. حضور در جلسات هیئت‌مدیره همچنین فرصتی فراهم می‌کرد تا درباره آینده شرکت اظهار نظر کنم. رابطه قدیمی ایگر با بسیاری از اعضای هیئت‌مدیره، ائتلاف‌های قدرتمندی برای او ایجاد کرده بود و او اغلب از این روابط به نفع خود استفاده می‌کرد. تا زمانی که در یک تیم بودیم، همین ارتباطات قدرتمند برای من نیز پشتوانه مؤثری به شمار می‌رفت.

تا پایان سال ۲۰۱۶، دو رقیب اصلی من برای رسیدن به بالاترین جایگاه، جی راسولو و تام استگز، دیگر در شرکت حضور نداشتند. آنجا بود که فهمیدم واقعاً یکی از گزینه‌های جانشینی هستم. بروکس بارنز از نیویورک تایمز، تام را تنها گزینه کاملاً بدیهی برای این سمت دانسته بود. پس از خروج تام، گمانه‌زنی‌ها تغییر کرد و برخی معتقد بودند کوین مایر یا من در نهایت به جایگاه جانشینی ایگر می‌رسیم. کوین نیز سابقه حضور در سمت‌های مهم مدیریتی را داشت و از جمله بر خرید پیکسار، مارول و لوکاس‌فیلم توسط دیزنی نظارت کرده بود.

موضوع جانشینی باب ایگر در سال ۲۰۱۷ بار دیگر مسیر غیرمنتظره‌ای پیدا کرد و در این مقطع شرایط حرفه‌ای من نیز تغییرات زیادی داشت. حالا به‌عنوان رئیس بخش پارک‌ها و استراحتگاه‌های دیزنی، دفتری در بربنک داشتم. موفقیت پروژه Shanghai Disney جایگاه من را نزد ایگر تقویت کرده بود و دوباره صحبت‌ها درباره بازنشستگی او بالا گرفته بود. وقتی کمی پیش از تعطیلات شکرگزاری از من خواست با او ملاقات کنم، نمی‌توانستم جلوی خودم را بگیرم و فکر نکنم شاید این همان لحظه‌ای باشد که سال‌ها منتظرش بودم.

بعد از چند سال انتظار، تلاش و ایجاد ارزش قابل‌توجه در بخش پارک‌ها، بار دیگر اجازه دادم این امید مرا گرفتار کند. تا پاییز ۲۰۱۷، ایگر نشان داده بود که برای بازنشستگی آماده می‌شود و این بار ظاهراً موضوع جدی بود. کمی پیش از تعطیلات شکرگزاری، او از مقر Imagineering، بخشی که تحت مسئولیت من در مقام رئیس Disney Parks, Experiences, and Products قرار داشت، بازدید کرد.

حدود ساعت پنج عصر، پس از پایان روزی جذاب اما خسته‌کننده، از من خواست پیش از ترک ساختمان او را ببینم. او وارد دفترم در Imagineering شد و در را بست. سپس گفت:

باب، یک خبر برایت دارم.

قلبم تندتر زد. آیا بالاخره همان لحظه‌ای که منتظرش بودم فرا رسیده بود؟

اما ایگر بی‌مقدمه گفت:

باب، ما در حال خرید فاکس هستیم و من سه سال دیگر می‌مانم. تعطیلات خوبی داشته باش.

بعد از گفتن این جمله از جایش بلند شد و از دفتر بیرون رفت. بار دیگر همان اتفاق تکرار شده بود. احساس می‌کردم بازیکنی در یک تیم فوتبال هستم که حمله را از خط ۵۰ متر شروع کرده، تا نزدیکی خط ۵ متر پیش رفته، اما ناگهان به دلیل خطاهای فنی، اخراج بازیکن یا حضور بیش از حد بازیکنان در زمین، دوباره عقب رانده شده است. اگر بخواهم با اصطلاحات فوتبال آمریکایی توضیح بدهم، گویی مرتب با شروع زودهنگام بازی یا تأخیر در اجرای آن جریمه می‌شدم؛ جریمه‌هایی که کاملاً بی‌دلیل به نظر می‌رسیدند.

آن فصل تعطیلات را با ناامیدی سپری کردم و با خودم فکر می‌کردم شاید هرگز فرصت تحقق واقعی رؤیایم را پیدا نکنم. با این حال، مسئولیتی داشتم که باید انجام می‌دادم. بنابراین همان کاری را کردم که همیشه انجام می‌دهم: سرم را پایین انداختم و بیشتر کار کردم. بخش پارک‌ها عملکرد خوبی داشت و بهترین راه برای رسیدن به جایگاهی که می‌خواستم، این بود که در سمت فعلی‌ام عملکردی عالی داشته باشم. طبق گزارش‌های مختلف، کوین تلاش‌های روابط عمومی خود را برای تقویت نامزدی‌اش آشکارتر کرده بود و در برخی محافل نیز از او به‌عنوان گزینه محبوب جانشینی ایگر یاد می‌شد.

با این حال، ایگر و دیگر افراد نزدیک به او بارها به من اطمینان دادند که با وجود تلاش‌های کوین برای رسیدن به این جایگاه، او را گزینه‌ای جدی نمی‌دانند. من مجبور بودم فکر پایان کار در جایگاه نفر دوم را کنار بگذارم، چون چنین نتیجه‌ای برایم شکست بزرگی محسوب می‌شد؛ همان‌طور که به همسرم، سیندی، گفته بودم.

البته کنار گذاشتن این نگرانی‌ها زمانی آسان‌تر است که یکی از بهترین مشاغل را در یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان داشته باشید. همیشه کار زیادی برای انجام دادن وجود دارد و وقتی روحیه رقابتی دارید، دائماً به دنبال راه‌هایی برای بهتر کردن نتیجه هستید. برای من، این نتیجه همان سودآوری دیزنی بود.

دیرنی شانگهای و دیزنی‌لند پاریس در حال رشد بودند و سیستم‌های جدید قیمت‌گذاری در پارک‌ها و کشتی‌های تفریحی نیز به درآمد بیشتر منجر شده بودند. گزارش مالی نوامبر ۲۰۱۹ اعلام کرد درآمد سه‌ماهه با رشد ۸ درصدی به ۶.۷ میلیارد دلار رسیده و درآمد عملیاتی بخش پارک‌ها نیز با افزایش ۱۷ درصدی، ۱.۴ میلیارد دلار بوده است.

ماه بعد، در دفترم مشغول کار بودم و خودم را برای گذراندن تعطیلات با خانواده آماده می‌کردم که باب ایگر بار دیگر از من خواست با او ملاقات کنم. ناخودآگاه به یاد سال‌های قبل افتادم؛ همان زمانی که او درست پیش از تعطیلات به دفترم آمده بود تا بگوید قصد دارد همچنان در سمتش بماند. این بار واقعاً خبر تازه‌ای داشت.

در دسامبر ۲۰۱۹ وارد دفترم شد، در را بست و گفت:

باب، می‌خواهم بدانی که من دارم می‌روم.

سعی نکردم چشم‌هایم را از روی تعجب بچرخانم؛ دست‌کم امیدوار بودم چنین کاری نکرده باشم. در ذهنم هنوز چندان حرفش را باور نکرده بودم. با خودم گفتم:

بسیار خوب، باب.

سپس جمله‌ای را بر زبان آورد که زندگی من را برای همیشه تغییر داد.

گفت:

به هیئت‌مدیره گفته‌ام تو جانشین من هستی.

تقریباً هیچ حرفی نزدم. روز بعد، زمانی که سوزان آرنولد، مدیر مستقل ارشد هیئت‌مدیره، با من تماس گرفت، برای نخستین بار جدی فکر کردم این رؤیایی که سال‌ها در ذهنم ساخته بودم شاید واقعاً در حال تحقق باشد.

یک روز در ژانویه ۲۰۲۰ در روتوندا، سالن غذاخوری مدیران شرکت که در بربنک و در بالای ساختمان مایکل دی. آیزنر قرار داشت، نشسته بودم. سوزان آرنولد از من خواسته بود با او ناهار بخورم.

روتوندا فقط برای مدیرانی بود که جایگاه سازمانی‌شان اجازه ورود به آن را می‌داد، اما چیدمان میزها بیشتر شبیه سالن غذاخوری دبیرستان بود؛ البته با این تفاوت که افراد حاضر در آنجا بسیار ثروتمندتر و قدرتمندتر بودند. هر میز نشان‌دهنده یک سطح از سلسله‌مراتب شرکت بود و جای نشستن افراد بر اساس رتبه سازمانی تعیین می‌شد. اگر باب ایگر در شهر حضور داشت، در جایگاه مورد علاقه خود، تقریباً در موقعیت ساعت ۱۲ نسبت به چیدمان دایره‌ای میزها می‌نشست. اگر او حضور نداشت، بالاترین مدیر حاضر جای او را می‌گرفت.

هفته سوم ژانویه بود که من و سوزان سرانجام در این میز اصلی نشستیم. نمی‌دانستم قرار است چه اتفاقی بیفتد و می‌خواستم برای هر چیزی آماده باشم. پیش از آن بارها پشت این میز غذا خورده بودم، اما این بار شرایط کاملاً متفاوت بود. رئیس هیئت‌مدیره روبه‌رویم نشسته بود و دیگران نیز این موضوع را می‌دیدند.

سالاد سفارش دادیم و کمی درباره مسائل معمول صحبت کردیم، اما واقعیت این بود که تقریباً اشتهایی نداشتم. پیش از شروع غذا، سوزان مستقیم به من نگاه کرد و گفت:

تا جایی که متوجه شده‌ام، باب با تو صحبت کرده است.

فقط سرم را به نشانه تأیید تکان دادم. او ادامه داد:

این اتفاق خواهد افتاد و خیلی سریع هم رخ می‌دهد. باب نسبتاً ناگهانی تصمیم گرفته کارش تمام شده است و این جایگاه به تو می‌رسد.

ناگهان صدای برخورد قاشق و چنگال‌ها و زمزمه گفت‌وگوهای اطراف برایم محو شد. تلاش می‌کردم چیزی را که شنیده بودم هضم کنم. باورش برایم دشوار بود و پرسش‌های زیادی در ذهن داشتم. با این حال، بسیار محتاط بودم که سؤال اشتباهی نپرسم؛ سؤالی که ممکن بود دوباره همه چیز را عقب بیندازد. شش سال بود که با این وضعیت دست‌وپنجه نرم می‌کردم.

احساس می‌کردم تقریباً به خط پایان رسیده‌ام و آخرین چیزی که می‌خواستم انجام دهم، مرتکب اشتباهی بود که دوباره مانع رسیدنم شود. از سوزان پرسیدم:

وقتی می‌گویید سریع، دقیقاً چقدر سریع؟

در همان لحظه ذهنم سراغ جزئیات رفت؛ نه فقط چگونگی اداره شرکت، بلکه نحوه اعلام این تغییر. تصور می‌کردم این فرآیند ماه‌ها طول بکشد؛ دیدار با اعضای هیئت‌مدیره، گفت‌وگو با برخی خبرنگاران، یک تور رسانه‌ای و ملاقات با ذی‌نفعان مهم. اما سوزان با لحنی محکم و آرام گفت:

ظرف دو هفته اتفاق می‌افتد، نه چند ماه.

به محض پایان ناهار با سیندی تماس گرفتم. آن زمان نزدیک به ۴۰ سال از ازدواجمان می‌گذشت و اگر کسی می‌دانست این لحظه برای من چه معنایی دارد، او بود. پس از بیش از یک دهه انتظار، واقعاً به چیزی که می‌خواستم رسیده بودم.

این اتفاق برای من یک پیروزی بود، اما برای دیگران هزینه داشت. کوین مایر که از نظر برخی گزینه اصلی محسوب می‌شد، اندکی پس از رسمی شدن انتصاب من اعلام کرد که شرکت را ترک می‌کند. خروج کوین باعث شد او سومین مدیر ارشد از میان نزدیک‌ترین معاونان باب ایگر در یک دهه گذشته باشد که پس از تام استگز و جی راسولو از دیزنی جدا می‌شد.

هر سه نفر تصور می‌کردند گزینه اصلی جانشینی هستند و باور داشتند جایگاه رهبری تیم در نهایت به آنها خواهد رسید. اما در پایان، باب ایگر با همه آنها بازی کرده بود. در گفت‌وگوهای بعدی با ایگر، او تمایل خود را برای ادامه همکاری و کمک به موفقیت من در سمت جدید ابراز کرد. او همچنین از شرایط کاری خود ناراضی بود و گفت: من آماده رفتنم، باب. از تماس‌های اعلام درآمد و تمام جلسات هیئت‌مدیره خسته شده‌ام.

افرادی که از شرایط آگاه بودند، احتمال می‌دادند دلایل دیگری نیز پشت تصمیم او وجود داشته باشد. یکی از احتمالات این بود که میزان دریافتی ایگر مطابق انتظارش نبود؛ این در حالی بود که او در ارتباط با معامله فاکس بیش از ۱۰۰ میلیون دلار پاداش سهامی دریافت کرده بود. با وجود جایگاه بالایش در صنعت، دستمزد او به‌مراتب کمتر از مدیران شرکت‌هایی مانند یونیورسال، پارامونت و فاکس بود؛ شرکت‌هایی که ساختار مالکیت سهامشان تحت کنترل تعداد کمتری از سرمایه‌گذاران بزرگ و بانفوذ قرار داشت، در حالی که سهام دیزنی میان تعداد گسترده‌تری از سرمایه‌گذاران خرد توزیع شده بود.

بعدها متوجه شدم احتمالاً دلایل دیگری نیز پشت تصمیم ناگهانی او وجود داشته است. پس از تمام آن سال‌های انتظار و رقابت، سرعت تحولات برایم عجیب بود. روند انتصاب من با چنان شتابی پیش رفت که حتی فرصت نکردم درباره انتقال قدرت و جانشینی با یک عضو هیئت‌مدیره جلسه مستقلی داشته باشم.

در جریان این تحولات سریع، فهمیدم اگرچه باب ایگر دیگر مدیرعامل نخواهد بود، هیئت‌مدیره با ادامه حضور او برای دو سال دیگر در سمت رئیس اجرایی هیئت‌مدیره و مدیر خلاق موافقت کرده است. این یعنی باید هم به هیئت‌مدیره و هم به ایگر گزارش می‌دادم، هرچند برداشت افراد مختلف از این ساختار متفاوت بود. برای خودم نیز وضعیت کاملاً مبهم بود، زیرا روایت ماجرا مرتب تغییر می‌کرد. در ابتدا چندان نگران این وضعیت نبودم. بالاخره ایگر همیشه از من حمایت کرده بود. چرا باید این حمایت را متوقف می‌کرد؟ اما ساده‌لوحی من درباره شغل رؤیایی‌ام خیلی زود پایان یافت.

وقتی باب ایگر با انتشار بیانیه‌ای من را به‌عنوان جانشین خود معرفی کرد، خبر برای بیشتر کارکنان شرکت کاملاً غافلگیرکننده بود. در پایان نخستین روز کاری‌ام متوجه شدم خود من نیز غافلگیر شده‌ام؛ اما نه به شکلی مثبت. در چارچوب برنامه اعلام جانشینی، مصاحبه‌ای با CNBC ترتیب داده بودیم و قرار بود پس از آن با رسانه‌های دیگر نیز گفت‌وگو کنیم. من و ایگر روی صندلی‌های کارگردانی مشابهی در محوطه استودیوی دیزنی نشسته بودیم و تنها چند دقیقه از نخستین مصاحبه با CNBC گذشته بود که فهمیدم اوضاع مطابق انتظار پیش نمی‌رود.

ایگر معمولاً در مصاحبه‌ها فردی مطمئن و امیدوار به نظر می‌رسید، اما در آن گفت‌وگو چنین حالتی نداشت. خیلی زود فهمیدم باید هر کاری از دستم برمی‌آید انجام دهم تا این وضعیت به یک فاجعه تبدیل نشود.

تقریباً می‌توانستم فشار و خصومتی را که از سوی ایگر احساس می‌کردم، لمس کنم. هنگامی که من را به‌عنوان جانشین خود معرفی کرد، ابتدا گفت که ما با یکدیگر بسیار خوب کار کرده‌ایم. اما چند ثانیه بعد تلاش کرد این حرف را اصلاح کند و گفت:

در واقع، تیم مدیریت ارشد ما در مجموع همکاری بسیار خوبی با یکدیگر داشته است.

همین برایم کافی بود. در ادامه مصاحبه، من تمام تلاشم را به کار گرفتم تا از دستاوردهای ایگر برای دیزنی تعریف کنم و از نقش او به‌عنوان یکی از مهم‌ترین مربیان حرفه‌ای خودم قدردانی کنم.

گفتم:

قصد دارم راه او را ادامه دهم و می‌دانم کفش‌های بزرگی برای پر کردن دارم. ما راهبردی محکم داریم و قصد دارم اجرای تمام بخش‌های آن راهبرد را ادامه دهم.

هر بار که به سمت ایگر نگاه می‌کردم، چهره‌اش سرد بود و زبان بدنش به‌روشنی ناراحتی و نارضایتی او را نشان می‌داد. در برخی لحظات حتی عصبانی به نظر می‌رسید و فکش را به هم فشار می‌داد. از نگاه من، باب ایگر در انتقال قدرت عملکرد خوبی نداشت، چون احساس می‌کردم نمی‌خواهد توپ را رها کند. آن زمان هنوز نمی‌دانستم واقعیت این موضوع به شکلی رقم خواهد خورد که دیگر فرصتی برای جبران باقی نماند.

این وضعیت آن‌قدر آشکار بود که خبرنگاری که انتقال مدیرعامل را دنبال می‌کرد، پس از مصاحبه CNBC برداشت خود را با من در میان گذاشت. او گفت برایش روشن بوده که ایگر از تصمیم خود پشیمان است و از قرار گرفتن من در مرکز توجه ناراضی به نظر می‌رسد. دلیلش نیز روشن بود: حالا من کسی بودم که جریان بازی را برای مخاطبان روایت می‌کردم و او به نقش گزارشگر مکمل و تحلیلگر حاشیه‌ای منتقل شده بود. به او پاسخی ندادم. حق با او بود.

روز بعد از اعلام انتصاب، به نیویورک پرواز کردم تا با سرمایه‌گذاران دیدار داشته باشم و در مصاحبه‌های رسانه‌ای بیشتری شرکت کنم. هنوز حتی وارد دفتر جدیدم در دیزنی نشده بودم. بعداً فهمیدم دفتر من همان اتاقی نخواهد بود که ایگر در دوران مدیرعاملی در اختیار داشت.

ایگر به زودرفتن به محل کار و ورزش کردن شهرت داشت و در دفترش یک حمام خصوصی وجود داشت. او به من گفت:

تو به حمام در دفترت نیاز نداری.

نمی‌خواستم شرایطی را که از قبل هم عجیب شده بود پیچیده‌تر کنم، بنابراین به‌راحتی پذیرفتم. برایم مهم نبود دفترم چقدر لوکس باشد. فقط از اینکه به شغل مورد نظرم رسیده بودم هیجان‌زده بودم. دفتر دیگری را انتخاب کردم. آن تفاوت از نظر نمادین اهمیت زیادی داشت؛ موضوعی که بعدها بیشتر متوجه آن شدم.

اگرچه جایگاه را به دست آورده بودم، به نظر می‌رسید ایگر حالا با من همان رفتاری را می‌کند که پیش‌تر با کوین، تام و جی کرده بود: با من بازی می‌کرد. دو هفته بعد، نگرانی‌هایی که در جریان مصاحبه CNBC داشتم، آشکارا خودشان را نشان دادند. قرار بود نشست سالانه سهامداران در ماه مارس در رالی برگزار شود؛ درست پیش از آنکه همه‌چیز به دلیل شیوع کووید متوقف شود.

در هواپیما از ایگر پرسیدم که می‌خواهد پاسخ‌گویی به پرسش‌های هیئت‌مدیره را چگونه میان خودمان تقسیم کنیم. او می‌دانست که من پیش از آن هرگز یک شبکه تلویزیونی را اداره نکرده بودم؛ چه رسد به مجموعه‌ای از شبکه‌ها مانند ABC، ESPN و دیگر شبکه‌های کابلی. با توجه به سرعت انتصابم، خودش هم می‌دانست هنوز بخش‌هایی از فعالیت‌های شرکت برای من ناآشناست. از او پرسیدم:

باب، می‌خواهی این سؤال‌ها را چطور بین خودمان تقسیم کنیم؟

هرچه به جلسه نزدیک‌تر می‌شدم، اضطرابم بیشتر می‌شد و کف دست‌هایم عرق کرده بود. این نخستین بار بود که قرار بود به‌عنوان مدیرعامل جدید در برابر سهامداران صحبت کنم. ایگر گفت:

نه، من قرار نیست آنجا بروم. همه‌اش با خودت است.

به او یادآوری کردم:

باب، فقط دو هفته است که این سمت را گرفته‌ام.

او با لحنی سرد پاسخ داد:

یک زونکن داری. مطالعه‌اش کن.

در همان لحظه صددرصد مطمئن شدم که او می‌خواهد شکست من را ببیند. طبیعی بود که نخستین سؤال درباره تلویزیون باشد. این سؤال را یک فعال محافظه‌کار مطرح کرد و با پرسشی غیرمنتظره مرا غافلگیر کرد.

او می‌خواست بداند چگونه می‌توانم با آگاهی از گرایش سیاسی لیبرال ABC News شب‌ها با خیال راحت بخوابم. سپس نمونه‌های مختلفی را پشت سر هم مطرح کرد و در نهایت تقریباً این‌طور پرسید که حالا نظر تو، مدیرعامل جدید، چیست؟

ABC News به‌طور کامل زیرمجموعه دیزنی بود. بنابراین من به‌عنوان مدیرعامل، مسئول عملکرد آن و ظاهراً مسئول گرایش سیاسی ادعایی آن نیز محسوب می‌شدم. پاسخ دادم که ABC خود را موظف می‌داند بالاترین استانداردهای عینیت و پوشش متوازن اخبار را رعایت کند.

احساس می‌کردم پاسخ مناسبی به پرسش دشوار او داده‌ام. اما بازخوردی که بعداً از دو جریان سیاسی مختلف داخل شرکت دریافت کردم نشان داد هیچ‌کدام کاملاً راضی نبودند. جناح لیبرال معتقد بود باید صریحاً به او می‌گفتم حرف‌هایش بی‌اساس است و افراد محافظه‌کار فکر می‌کردند باید همدلی بیشتری با دیدگاه او نشان می‌دادم. به نظر می‌رسید هیچ پاسخی نمی‌توانست همه را راضی کند.

با این حال، در همان لحظه احساس کردم باب ایگر مرا تنها گذاشته است. متأسفانه آن روز آخرین پرسش دشوار را هم به همراه نداشت. در مسیر بازگشت از جلسه رالی، کریستین مک‌کارتی، مدیر مالی شرکت، پیشنهاد کرد نخستین جلسه دونفره من و او را همان موقع برگزار کنیم.

در ظاهر درخواست کاملاً عادی بود، اما واکنش ایگر به‌شدت تند شد. او با عصبانیت و در حالی که صورتش سرخ شده بود، فریاد زد:

چطور جرئت می‌کنی با برگزاری نخستین جلسه دونفره‌ات در حضور من، به من بی‌احترامی کنی؟

در تمام سال‌هایی که با یکدیگر کار کرده بودیم، این نخستین بار بود که عصبانیت او را از این شدت می‌دیدم. بخش عمده باقی‌مانده مسیر را تقریباً در سکوت گذراندیم. در حالی که بر فراز کشوری پرواز می‌کردیم که تازه داشت با یک همه‌گیری جهانی روبه‌رو می‌شد، من نیز کم‌کم درمی‌یافتم زندگی حرفه‌ای و شخصی‌ام قرار است تا چه اندازه دشوار شود.